傳統會員模式走向“訂閱模式”:迭代正當時

原標題:傳統會員模式走向“訂閱模式”:迭代正當時



本文來自“零售威觀察”,文/王子威

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2017年對於零售圈來說很有趣,自2016年底馬雲提出瞭“新零售”的概念以來,整個零售圈都在用自己的方式詮釋“新零售”。



“小步快跑、快速試錯”的思想慢慢進入瞭傳統零售人的腦海——零售圈好久都沒有這麼多新奇的東西出現瞭。



技術在迭代,思維在升級,但是零售的傳統從未改變,就是服務好人,這裡傳統的會員模式也必將能進行新一輪的創新,釋放出全新的動能。我們既可以用大數據、人工智能加持會員模式,也需要讓會員模式本身與時俱進,完成一輪迭代——隻要鏈接好消費者,零售的未來就永遠在我們手中。




曾經會員卡是零售商們最喜歡的客戶鏈接模式。



可是,當消費者有瞭會員卡以後,零售商卻發現,自己還要給會員發短信、寄新品宣傳冊,成本沒有減少,轉化率也一般;後來,出現瞭微信、支付寶,於是消費者連會員卡都不需要瞭,手機就夠瞭——但是,顧客卻好像就和零售商徹底失聯瞭。



原因很簡單,傳統的會員模式通常是當消費者消費到某一金額時,由零售商免費贈送會員身份。一切都始於消費,又終於消費,唯獨少瞭體驗!在體驗為王的時代,可以說,沒有體驗的會員,隻不過是CRM系統中的數字而已,他們的消費是需要零售商驅動的,在一定程度上,反而增加瞭零售商的成本。



真想釋放出會員的“原力”,就必須對傳統會員模式進行迭代,於是就出現瞭“訂閱模式”。



雖然“訂閱模式”也從消費開始,但是它在每次消費過程中都提供瞭額外體驗,慢慢就會建立信任和消費習慣,進而提升瞭顧客預期的閾值,將這些顧客牢牢地抓在自己的閉環體驗中。



同時,訂閱模式最明顯的特點就是“付費訂閱”,為體驗付費。一旦付費,顧客就有“自驅力”,有瞭要“賺回”自己會員費的動力。這時,隻要能一直提供良好體驗,甚至經常免費增加新體驗,那麼消費者就會離不開你。




首先是來自訂閱費的直接收入,從全球看,亞馬遜是最大的贏傢:



2016年底,亞馬遜的會員訂閱人數達到7400萬,同比增長37%,會員費達到64億美元,而2017年6月份的會員數量更達到8500萬人,甚至,CIRP在10月份的數據顯示,亞馬遜的會員數已經達到9000萬人!





對於任何一傢零售商來說,這個數字直接計入“收入”都是可怕的,訂閱服務本身就已經是一個“現金牛”瞭,而這隻是訂閱模式的表層意義。



其次,來自訂閱體系的間接收入也是不容小視的。數據顯示亞馬遜會員(Prime)的人均年消費額達到1300美元,而非會員為700美元——99美元的訂閱年費收入撬動額外600美元的人均消費,這個杠桿是非常恐怖的。





摩根斯坦利的數據表示,40%的亞馬遜會員年消費超過1000美元,而隻有8%的非會員達到這一數字。於是,很多人將之命名為“報復性消費”——既然我花瞭會員費,那我想買什麼就買什麼,再也不用湊35美元的免運費門檻瞭,於是,消費的“原力”就被釋放出來瞭。



然而,反復的“報復性消費”會在不經意間讓消費者養成“先查查亞馬遜”的習慣:數據顯示,2016年55%的美國消費者在搜索商品時會使用亞馬遜(同比增長11個百分點),而不是Google,這就意味著,在訂閱模式的助力下,消費者直接把亞馬遜作為信源,成瞭亞馬遜的“自生流量”。



這還隻是第一步,隨著訂閱時間的增長,亞馬遜為會員提供瞭更多的體驗,例如無限量的雲存儲空間、電子書借閱、原創劇集、遊戲直播等,這些使得消費者難以離開亞馬遜,進而成為更深度會員:調研機構CIRP的數據顯示,訂閱用戶首年的續費率達到85%。



同時,RBC資本的數據顯示,首年訂閱會員的消費者中41%當年消費超過800美元,而4年以上老會員的數據是68%。

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最後,正因為亞馬遜會員提供2日送達免運費,於是消費者開始在亞馬遜上購買生活用品、清潔用品——這些正是傳統實體店吸引消費者進店的“磁石”——於是訂閱模式就幫亞馬遜搶走瞭實體店的傳統客流!



一個小小的訂閱模式讓消費者可以不斷地、自發地和零售商形成連接,成為忠誠客戶的同時,釋放瞭消費的力量,零售商的客戶資產也得以真正盤活,一筆小小的訂閱費帶來瞭消費者和零售商的雙贏。



所以,在用大數據、人工智能武裝傳統會員模式的同時,會員模式本身的更新與迭代也正當時——將曾經由零售商驅動的會員模式,升級為消費者“自驅動”的訂閱模式——創新並不意味著背離原點,正如本次大會的觀點,“在堅守零售本源與數字化創新中尋求平衡與發展”,我們的一切創新都是要服務好我們的客戶,鏈接每一位客戶,中國零售的未來就大有可為。

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